Framgångsrikt förändringsarbete - Artikel från Insightlab.

Ilpo Axenhus, f.d. platschet på CEJN i Lönsboda och numera supply chain manager på Frödinge:

Kvartalsrapport... det begriper väl inte en vanlig svarvare?

Under åren 2007 till 2011 arbetade Ilpo Axenhus som platschef på CEJN i Lönsboda. Under dessa år blev fabriken avsevärt effektivare. En traditionellt hierarkiskt styrd organisation utvecklades till en självmotiverad lärande fabrik. Här berättar Ilpo om hur förändringen genomfördes.

Beskriv den förändring du har genomfört

Jag har förändrat en traditionellt hierarkiskt styrd fabrik till att bli en självledande och lärande organisation. Fabriken flyttades på 60-talet från Stockholm till en liten landsbygdsort, Lönsboda, och blev den dominerande arbetsgivaren på orten. I en traditionellt toppstyrd fabrik där ingen ifrågasätter beslutsgången blir ledaren viktig och blir även en auktoriteti samhället. Man kan säga att fabriken och dess kultur var förankrad i svensk Verkstadsindustri med rötter i Taylorismen.

På 90-talet blev fabriken en del av CEJN, ett företag som tillverkar snabbkopplingar. Jag rekryterades dit 2007 när den dåvarande vd:n skulle gå i pension. Ägarna var bekymrade eftersom de trodde att mycket kompetens skulle försvinna med honom, enligt den traditionella synen att kompetensen finns i toppen av organisationen. Bolaget delades upp i två divisioner där jag blev divisionschef för produktionsenheten och fick gå bredvid vd:n i ett år. Därefter lämnade vd:n företaget och jag blev platschef 2008.

Vad gjorde du när du hade blivit platschef?

Jag jobbade främst med kulturella frågor och beteendefrågor, Min syn år att det finns mycket kompetens i en organisation. Svensk industris främsta konkurrensmedel är inte lägsta pris så det gäller att öka flexibiliteten och ta vara på kompetensen, även den kompetens som medarbetarna visar på fritiden. Om någon kan bli ledare för den lokala fotbollsklubben så klarar den personen också av att ta stort ansvar på jobbet.

Hur gjorde du rent praktiskt?

Jag skalade ner hierarkin och startade förbättringsgrupper istället. Jag satte upp enkla mål - det ska helst bara vara två till tre stycken som alla förstår. Om jag frågar en montör eller en svetsare så ska han känna till målen och förstå dem. Jag tog också fram en tydlig informationsstruktur.

Hur såg informationsstrukturen ut?

Jag byggde upp veckomöten och månadsmöten som jag höll med alla i små grupper. Under mötena lärde jag alla att läsa och förstå en kvartalsrapport. Kan de göra det i fotbollsklubben så kan de göra det på jobbet. Jag drog kvartalsrapporten månadsrapporter och veckorapporter med samtliga. Det tar olika lång tid för olika personer att lära sig så det är viktigt att ställa frågor som ”ommer alla ihåg vad som menas med direkt material eller ska vi ta det en gång till?".

Efter cirka två år satt det. Då blev det istället ett sug efter information. Alla började dra och kom och frågade om inte rapporten var klar än. Når medarbetarna förstod rapporterna och insåg att deras egen trygghet på jobbet var förknippad med dem så fick de större förståelse för hur deras arbete påverkade resultatet. De såg till exempel att vi förbrukade väldigt mycket borr - vad kan vi göra? Detta gav näring till förbättringsgrupperna.

Kan du beskriva förbättringsgrupperna?

Förbättringsgrupperna - vi hade omkring sju stycken när jag jobbade på CEJN - träffades var fjortonde dag. Varje förbättringsgrupp hade tre nyckelpersoner; en teamledare, en som ansvarade för handlingslistan och en som ansvarade för att mäta förbättringsgruppens måtetal. Ingen av dessa tre fick vara tjänsteman. Efter sex månader följdes arbetet upp genom att alla förbättringsgrupper fick gå upp på scenen och redovisa sitt förbättringsarbete för kollegerna. Första gången var de osäkra men efter ett par år fanns en helt annan säkerhet och ära i att få presentera vad man hade åstadkommit.

Vilka mätetal använde förbättringsgrupperna?

Från början var det något enkelt, till exempel att genomföra 50 mindre förbättringsåtgärder på sex månader. Mot slutet satte de upp betydligt mer avancerade mål, till exempel mål för TvK - då hade de lärt sig vad tillverkningskostnad betyder. När jag började arbeta på CEJN var många osäkra på skillnaden mellan kapacitet och effektivitet. Det är viktigt att medarbetarna äger mätetalen. Ägande är något helt annat än att bara mäta. Om man äger mätetalet blir man proaktiv: Hur kan jag göra det här bättre? Som ledare lägger jag mycket tid på att vara överens med medarbetarna om mätetalen som de äger. Sedan får de befogenheter och ramar för att jobba med dem. Ett exempel är förbättringsgrupperna. De fick ägandeskap för sina mätetal och visste att om sex månader skulle de redovisa vad de hade gjort för att förbättra dem, inte främst för mig utan för sina kolleger.

Mötte du något motstånd mot förändringen och hur hanterade du det?

Det som kan vara svårt vid förändring är de 20 procent som inte vill, Det är alltid lätt att sitta på läktaren och såga hur matchen ska spelas särskilt när matchen har spelats klart. Som ledare måste man få dem att välja väg: "Ska du sitta på bänken eller spela i laget?" Om de väljer att sitta på bänken så får man tala om att ”då har jag inte nytta av er i laget". Det finns olika sätt att lösa det på men det gäller att vara tydlig. Man måste våga ta tag i subkulturer även om det är jobbigt. Här kommer det personliga ledarskapet in, Man behöver kunna ta dom här samtalen och verkligen få medarbetarna att inse att de sitter på läktaren, att inte bara jag som ledare utan även deras kolleger tycker det. Det är också viktigt att ställa frågor om hur personen egentligen mår och vad han eller hon själv vill. Kanske är personen på fel plats.

Vilket resultat ledde förändringen till?

År 2007 när jag började som divisionschef arbetade 80 personer på CEJN i Lönsboda. Under krisen 2009 behövde vi säga upp personal och var nere på 35, men när jag lämnade fabriken i augusti 2011 var antalet medarbetare återigen 80. Då hade effektiviteten ökat med 40 procent, kvalitetsbristskostnader minskat med 80 procent och omkostnaderna minskat med 35 procent. För att ha varit en traditionell mekanisk verkstad tog fabriken enorma kliv framåt. En annan positiv effekt är att när ägarna ser att det går bra så börjar de investera.

Ilpo Axenhus råd till andra chefer som vill genomföra en liknande förändring

• För att förändring ska lyckas behöver du fråga dig: Vad är meningen med förändringen? Vad skapar mening för den som utsätts för förändringen? Att förändras som erfaren vuxen handlar om meningsfullhet.
• Analysera ditt utgångsläge kulturmässigt, både organisation och individer.
• Skapa förståelse och mening för alla med den gemensamma målbilden.
• Använd 2-3 enkla mål. Målstyr i pengar. Pengar engagerar. Pengar förstår alla, ung som gammal, svensk eller invandrare.
• Du behöver avsätta tid för förändringen och ha tålamod. Det är en resa som kommer att ta olika lång tid för olika människor. Men du får aldrig bli otydlig.
• Om du vet att förändring är en grundförutsättning, vänta inte. Det finns bra och sämre tajming, dock nästan aldrig perfekt.
• Lägg tid på att kommunicera vad ni har åstadkommit sedan ni började. Det ger ny energi till förtsatta förbättringar.
• Förändring är starkt kopplat till ledarskapet. Du måste genuint tycka om att leda och engagera människor. Som ledare måste du våga ge förtroende till andra. Min vision är att göra mig överflödig, att jag inte ska behövas.
• Det går inte att propagera för förändring om du inte inser att även ditt ledarskap behöver förändras. Rädsla är det största problemet vid förändring och det kan vara svårt för många i maktposition att förändras: "Nu tvingar omvärlden oss till förändringsarbete och det gäller alla utom mig..."
• Fundera på dina egna kärnvärderingar. Tror du att svaren finns inom Taylorismen? Titta dig i spegeln och ställ dig frågan: Kan jag ärligt säga att jag inte är utifrånstyrd? Utifrånstyrd motivation innebär att det är viktigt hur man uppfattas av andra, att man är respekterad, att man har makt och kontroll. För att lyckas med att leda andra som äkta ledare måste man vara inifrånstyrd. Man måste vara passionerad, engagerad och tro på andra. Utveckling och resultat måste vara drivkraften, inte den egna positionen. Vi måste lösgöra oss från utifrånstyrningen och förtjäna ledarskapet.
• Om du vet att du är utifrånstyrd i din motivation och trots allt går in i ett förändringsarbete; inse att din misslyckadeprocent stiger dramatiskt. Inse att du som person sätter höga personliga insatser i din iver att tillfredställa den utifrånstyrda motivatio nen. Risken för utbrändhet ökar dramatiskt.
• Hur ser din egen position ut i hela strukturen vid en förändring, även uppåt? Lita inte på schabloner som "vi har högt i tak, som koncern uppmuntrar vi förändring", Ställ dig frågan: Är min närmaste ledare inifrånstyrd eller utifrånstyrd? Hur kommer han/hon reagera om han/hon får en underliggande ledare som driver framgångsrik förändring?
• Om din överliggande ledningsgrupp styrs av utifrånstyrd motivation: Var beredd på kritik från sidokollegor i samma ledningsgrupp om deras enheter inte hänger med i din enhets utveckling.

Artikel från InsightLab